Structuur

Organisatiestucturen (Mintzberg, 2013)

Structuur van een organisatie = De manier waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd. Iedereen heeft een functie met een duidelijk takenpakket, waarin iedereen gezamenlijk bijdraagt aan de doelen van de organisatie.

Basisconfiguraties

Om organisaties makkelijk te herkennen en in te delen bedacht Mintzberg vijf basisconfiguraties:

1.     De eenvoudige structuur (kleine winkel waarin de eigenaar zelf werkt met een paar parttimers)

2.     De machinebureaucratie (fastfoodketens)

3.     De professionele bureaucratie (hogescholen en ziekenhuizen)

4.     De divisiestructuur (zijn zo groot dat er meerdere compleet zelfstandige bedrijven naast elkaar ontstaan; Philips)

5.     De adhocratie (hebben met een snel veranderende omgeving te maken; reclamebureaus)

6.     Missionaire organisatie (kloosters/goede doelen)

 

Coördinatiemechanismen

De wijze waarop werkzaamheden worden gecoördineerd heten coördinatiemechanismen. Deze mechanismen zijn de meest basale elementen van een structuur, als de lijm die de organisatie bijeenhoudt. Aansturen en coördineren zodat er gericht aan de doelen gewerkt wordt.

 

Mintzberg onderscheidt de volgende fundamentele coördinatiemechanismen:

 

       1.   Direct toezicht: manager kijkt mee en zal bijsturen/helpen (kleine onderneming/winkel).

2.     Standaardisatie van werkprocessen: voor elke handeling is een voorschrift hoe dit dient te gebeuren (MacDonalds).

3.     Standaardisatie van kennis en vaardigheden: stelt eisen aan opleidingsniveau/aantal jaren werkervaring (ziekenhuizen, hogescholen).

4.     Standaardisatie van resultaten: de organisatie stuurt onderdelen aan om duidelijke outputeisen te formuleren (Philips).

5.     Onderlinge afstemming: medewerkers corrigeren / helpen elkaar (reclamebureaus, modehuizen).

6.     Standaardisatie van normen: gedragsregels moeten nageleefd worden (Greenpeace, kloosters).

 

Naarmate het werk in een organisatie complexer wordt schuift het coördinatiemechanisme van onderlinge afstemming via direct toezicht naar standaardisatie. Als standaardisatie onmogelijk is valt men terug op onderlinge afstemming.

 

De coördinatiemechanismen zijn min of meer vervangbaar. Grote organisaties zullen echter altijd een combinatie van bovenstaande vijf mechanismen hanteren aangezien één mechanisme niet kan volstaan.

Zie hierover ook de volgende korte video op: https://www.youtube.com/watch?v=z1cI_yij3dA

 

Dominante organisatiedelen

Onderdelen van een organisatie zijn de operatoren (uitvoerenden). Direct toezicht op hen vindt plaats door een manager welke bij complexe organisaties ook aangestuurd wordt door een manager (respectievelijk middenkader en strategische top). Analisten (staf) standaardiseren het werk en nemen dus deels controle over van de manager. Zeer complexe organisaties werken met stafeenheden die indirecte diensten aan zich zelf verlenen (ondersteunende diensten).

Twee belangrijke begrippen binnen een organisatie:

1) Lijn: de verbinding van uitvoerende kern via het middenkader naar de strategische top (formeel gezag)

2) Staf: de analisten en ondersteunende diensten (geen formeel gezag)

 

 

Organisatiedelen omschreven:

 1. Uitvoerende kern: voeren het basiswerk uit dat direct te maken heeft met het te leveren product/dienst. Zorgen voor   input, transformatie van input naar output, distributie en direct ondersteunende functies aan input en transformatie.

 2. Strategische top: zij zien er op toe dat haar missie effectief uitgevoerd wordt en dat voldaan wordt aan de behoeften van degenen die controle of een zekere macht hebben op de organisatie. Zij zijn eindverantwoordelijk en belast met de volgende taken: 

* Direct toezicht

* Managen van externe relaties

* Ontwikkelingen van een strategie. Strategie is de kracht tussen organisatie en omgeving.

3. Middenkader: verbinding tussen strategische top en uitvoerende kern met formele bevoegdheden en gezag.

4. Technostructuur: hebben niet direct invloed op de lijn. Ontwerpen, structuren en letten erop of deze functioneren en standaardiseren. Analisten werken onderling door middel van onderlinge aanpassing.

5. Ondersteunende diensten: specialistische takken die de organisatie diensten leveren buiten de uitvoerende taak. Zij hebben niet een gezamenlijk coördinatiemechanisme aangezien ondersteunende diensten, vanwege hun specialistisch karakter, ‘organisaties op zich’ zijn.

In dit filmpje worden de basisconfiguraties met bijpassende coördinatiemechanisme en het dominante organisatiedeel nog eens uitgelegd en komt er nog een zevende basisconfiguratie bij, de politieke organisatie. Deze functioneert zonder coördinatiemechanisme en zonder dominant organisatiedeel. Hierin bevechten verschillende delen elkaar om hun eigen belang. Er heerst min of meer chaos, vooral waar grote veranderingen plaatsvinden, veel weerstand is of een krachtige leider is weggevallen.

Organogrammen zijn schematische weergaves van organisaties. Zij geven het volgende weer:

- welke posities er bestaan binnen een organisatie

- hoe de eenheden zijn gegroepeerd

- hoe de formele relaties tussen deze eenheden lopen

De vijf organisatiedelen van een organisatie worden door Mintzberg gevisualiseerd in het organogram.

Elke organisatiestructuur is een simplificatie van de werkelijkheid die elk een kern van waarheid bezit, welke is de beste? Eigenlijk geen enkele. In alle vijf schuilt een kern van waarheid. Pas wanneer ze gecombineerd worden, is te zien hoe gecompliceerd het functioneren van organisaties eigenlijk is.