Power

Talenten, krachten om tot innovatie te komen.

Wat hebben mensen nodig om tot een innovatie te komen en mensen mee te krijgen in een innovatie?

Hoe beïnvloedt je mensen in veranderingen binnen een organisatie?

(met leiderschap – sturend – dominant - visueel maken)

1)      Ken je kracht

·         Kotter&Cohen à 8 stappen model

-          Cyclisch model, de stappen zijn niet per se op volgorde, het zijn aspecten in een veranderingsproces

-          Stap 1: creëren van gevoel van urgentie sense of urgency (voordelen, betrokkenheid, waarom?, er moet iets gebeuren) werk vanuit knelpunten zodat collega’s de verbetering toejuichen

-          Soorten gedrag die het implementeren van noodzakelijke verandering tegenhouden:

*zelfgenoegzaamheid (alles gaat al goed bij ons)

*verlamming, angst en paniek

*boosheid

*pessimisme

Is er in mijn team een gevoel van urgentie aanwezig? Waarom is groepsoverstijgend werken in het leven geroepen? Was dit urgent? Konden we anders niet verder? Wie voelde deze urgentie? (vragen voor MT)

·         Boonstra: spreekt K&C tegen, werken vanuit een knelpunt is niet zinvol. Wanneer er geen knelpunt bestaat is de inzet en steun voor veranderen hoog. Dit noemen we een innovatieve organisatie.

Hoe kun je urgentie creëren? (to motivate people: McGee)

See-Feel-Change:

-noodzaak duidelijk maken

- bewijs laten zien dat verandering nodig is

-zoeken naar manier om zelfgenoegzaamheid te verminderen

-stel vragen (Waarover ben je tevreden op je werk? Wat motiveert je op je werk? Wat moet er gebeuren om jou gewaardeerd te laten voelen?) en luister naar het antwoord.

·         Scharmer: Theory U (boek: Presence)

- het proces-model voor complexe veranderingen

- persoonlijk leiderschap

- blinde vlek

- onder de ijsberg

Vanuit je innerlijke bron. Eerst praat je over een probleem, dan laat je het los en dan ga je erover nadenken.

Kijk vooruit, naar de toekomst. Wat heeft de toekomst nodig om te kunnen veranderen. Niet terugkijken wat niet lukte of waar problemen zaten.

Uitstellen – loslaten - presencing à open geest - open hart - open wil: Waarom ben ik hier? Wie ben ik? Wat heb ik te doen? - laten komen - creëren

 

2)      Bundel je kracht

Cultuur 

Experts op gebied van cultuur zijn:

          Edgar Schein                                            Kim Cameron & Robert Quinn

Cultuur=de som van alle gemeenschap-           Cultuur=het geheel van waarden
pelijk een als vanzelfsprekend ervaren             die als vanzelfsprekend worden
veronderstellingen die een groep in de             beschouwd waarbij veronderstel-
loop van haar bestaan heeft geleerd.               lingen, verwachtingen en           
                                                                    definities kenmerkend zijn voor
                                                                    alle leden.
 elementen/niveaus binnen een cultuur

  

 

 

 

 

 

 

Het concurrerende waarden model waarbinnen de 4 culturen ontstaan.

Cameron&Quinn

 

Kenmerken van een organisatiecultuur:

- Veranderen van een cultuur kan alleen wanneer je alle niveau/elementen daarin meeneemt.

- Er bestaan verschillende subculturen binnen een organisatiecultuur.

- Culturen zitten vaak diepgeworteld, zijn vaak stabiel en daardoor moeilijk te wijzigen.

- Een cultuur is in feite eigendom van een groep mensen.

 

Wat is het belang van een organisatiecultuur binnen een innovatieproces?

- Cultuur is cruciaal voor effectiviteit op langere termijn.

- Cultuur kan veranderingen, verbeteringen en innovaties afremmen.

- Elementen zijn bepalend voor de strategie, doelen en werkwijzen binnen een innovatieproces.

 

Hoe breng je cultuur in beeld?

Schein: Door in gesprek te gaan met mensen en/of observeren. Meten d.m.v. een vragenlijst of enqûete heeft GEEN zin.

 

Cameron&Quinn: Vanuit het model van concurrerende waarden is een diagnosemodel ontwikkeld. Het zgn. OCAI-model (Organizational Culture Assessment Instrument).

Structuur

 

 

De structuur van een organisatie volgens Keuning.
 

Een organisatiestructuur is opgebouwd uit drie substructuren:

• een functiestructuur

• een personele structuur

• een organieke structuur

 

 

De functiestructuur (of het functiegebouw) beschrijft alle voorkomende functies binnen de organisatie.

De personele structuur, beschrijft de personele bezetting van functies op de organisatie–eenheden.

De organieke structuur beschrijft de vorm van organisatie eenheden binnen een organisatie. Deze structuur kennen we als ‘het organisatieschema’ of ‘de hark’ met daarin weergegeven de divisies, sectoren, afdelingen, teams enzovoorts.

 

Wat is een functiestructuur?

De functies zijn veelal onderdeel van een formeel bekrachtigd functiegebouw en hebben een arbeidsrechtelijke status.

 

Functies zijn de basis van aanname, arbeidsvoorwaarden en ontslag.

In onderstaande figuur is een standaardopbouw van een functieomschrijving opgenomen. In het eerste deel wordt de plaats van een functie in de organisatie beschreven, inclusief arbeidsvoorwaarden. Het tweede deel beschrijft de werkzaamheden in termen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. De benodigde kennis en vaardigheden komen in het derde deel aan de orde. Het is gebruikelijk de specifieke eisen rondom kennis en vaardigheden verder uit te werken in een competentieprofiel.

De functieopbouw vormt tevens de basis voor de beoordelingssystematiek. Uit de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden zogenaamde kernresultaatgebieden afgeleid: de jaardoelstellingen voor de medewerker. Deze worden bij de beoordeling geëvalueerd en in verband gebracht met het competentieprofiel: voor welke kennis en vaardigheden is verdere ontwikkeling en opleiding nodig?

 

Wat is een personele structuur?

De personele structuur gaat in de eerste plaats over de verdeling van functie–aantallen en functieniveaus over afdelingen.

Bij de invulling van de personele structuur zou het capaciteitsvraagstuk voorop moeten staan. Welke kwaliteit en kwantiteiten hebben we nodig om als afdeling een zeker resultaat te kunnen bereiken? In praktijk zien we echter dat de belangrijkste ‘ontwerpcriteria’ gevormd worden door de bestaande situatie (wie moeten we plaatsen?) en financiële randvoorwaarden (wat mag het kosten?).

Een ander inrichtingsaspect van de personele structuur betreft de vorming van vaste of flexibele teams. Deze laatste teams (vaak resourse pools genoemd) bevatten medewerkers met specifieke kennis en vaardigheden die op adhoc-basis aan processen, projecten of andere afdelingen ter beschikking gesteld worden.

 

Wat is een organieke structuur?

 

Aan de basis van elke organieke structuur ligt de indeling naar organisatiefuncties (F-indeling). Voor een normaal productiebedrijf zijn dat inkoop, productie en verkoop, aangevuld met ondersteunende functies personeel, financiën, ICT en facility. Bij groei van de organisatie zien we een splitsing in gelijksoortige eenheden vanwege de beperking in span–of–control van de leidinggevende.

Daarnaast zijn er drie andere mogelijke indelingscriteria: geografie, markt en product.       


Beoordeling kennisdialoog

door mijzelf en door mijn klasgenoten

Yes, het zit erop! De kennisdialoog STRUCTUUR waar ik de afgelopen twee weken aan heb gewerkt met Martine en Denise is gelukt. Het was best een pittige opgave: informatie zoeken, samenvatten, ordenen, in een presentatie weergeven en een leuke werkvorm zoeken en dat allemaal in het thema organisatiestructuren. Het was pittig en ook boeiend, leerzaam en interessant. Ik ben met een bewustere blik naar mijn eigen organisatie gaan kijken. In welke configuratie zou ik onze school kunnen passen? Waar zit het dominante organisatiedeel? Op welk manier komt innovatie tot stand binnen de organisatie? En wie zijn daarvoor nodig?

Met de groep zijn we in dialoog gegaan in twee werkvormen;

-       In een kleine groep waarbij we met legoblokjes onze eigen organisatie bouwden en waarna we in gesprek gingen over de manier waarop elke onderwijsorganisatie was ingedeeld en of dat iets zegt over het type onderwijs waarin we werkzaam zijn.

-       In de coöperatieve werkvorm “binnenkring/buitenkring” waarbij telkens in tweetallen werd gesproken over een vraag die stelden rondom innovatie en de structuur in de organisatie. Er werd bij elke vraag doorgedraaid zodat uiteindelijk bijna iedereen met elkaar in dialoog was geweest. Elke vraag en dialoog werd plenair afgesloten waarbij wij de gespreksleider waren en probeerden door te vragen en informatie van gesprekspartners aan elkaar te koppelen.

 

 

Wat vonden mijn klasgenoten van mij als gespreksleider?

A.    Inspirerend spreken

-       Duidelijk, praat gemakkelijk, legt concepten goed uit

-       Ilse: Out-going, enthousiasme. Had de leiding ook tijdens het spreken van de andere twee.

-       Ilse: Presentatie, inhoud werd enthousiast gebracht.

-       De presentatie had een goede structuur.

B.    Visie overbrengen

-       Visie van de auteur werd goed belicht

-       De visies van overige schrijvers kwamen aan bod, maar werden niet duidelijk tegenover Mintzberg geplaatst. Werd nog wel aangetipt.

-       Overstijgende vragen werden beantwoord tijdens de dialoog.

-       Er komen verschillende auteurs langs en die worden goed belicht. Hun visie wordt helder, maar definities of citaten hebben wij minder gezien. Wellicht leent de inhoud zich daar niet goed voor.

C.    Visie bespreken

-       Verschillende perspectieven belicht, goed terug gepakt naar het heden

-       De visie kwam in de eerste werkvorm goed uit de verf bij Ilse. Af en toe terugpakken op de visie en doorvragen naar een opmerking van een van de studenten liep prima.

-       Herhaling van huiswerk, nieuwe informatie over andere auteurs sprak erg aan. Goede filmpjes. Duidelijk en helder. Samenvatting in eigen woorden leest makkelijker. Ilse kan iets meer de koppeling maken tussen literatuur en praktijk.

-       Kort benoemd de andere auteurs. Interactie bij blokjes werkvorm en cirkel werkvorm. Goed terug naar grote lijn van thema structuur.

-       Structuur wordt vanuit verschillende invalshoeken naar voren gebracht. De visie van verschillende auteurs wordt prima naar voren gebracht (voornamelijk C1 en C2).

D.    Fenomeen toepassen in praktijkvoorbeeld

-       Prima terug laten komen in de werkvormen: eigen praktijk stond centraal in lego- opdracht en binnen/buitenkring.

-       Doorvragen is daar waarschijnlijk heilig in. Doorvragen ging redelijk bij alle drie de dames.

-       Kort benoemd de andere auteurs. Interactie bij blokjes werkvorm en cirkel werkvorm. Goed terug naar grote lijn van thema structuur.

-       Werkvormen nodigen uit om het toe te passen en te integreren.

-       Door middel van gestelde vragen en werkvormen werden wij uitgedaagd om naar onze eigen praktijk te kijken.

E.    Dialoog aangaan

-       Vertelt op natuurlijke manier, praat gemakkelijk.

-       Het fysieke aspect van de eerste werkvorm was leuk. De sturing was wel wisselend tussen de gespreksleiders. De tweede werkvorm was sterk. Veel wisseling van gesprekspartner, goed begeleid vanuit alle drie. Bleef dus hangen. Er ontstond een prima discussie in de hele groep. Behoorlijk sterk in de begeleiding. 40 seconden was wel vrij kort.

-       Door terug pakken in de groep en vragen gekoppeld aan literatuur ontstond verdieping.

-       De werkvorm ‘lego’ was creatief en maakte het geheel visueel. Een goede oriënterende opdracht t.a.v. eigen organisatiestructuur. De dialoog kwam hierdoor minder op gang en was meer een op een gericht.

-       De cirkel was uitdagend, zorgde voor de dialoog met meerdere personen, de kracht zat hem hier in de gezamenlijke terugkoppeling. 40sec per vraag is wellicht krap voor de duo gesprekken.
Ilse: Je enthousiasme werkte aanstekelijk en zorgde voor voldoende schwung.

F.    Kritische vragen beantwoorden

-       Meer (goede, nuttige) uitwisseling van informatie, dan kritische vragen. Bijvoorbeeld de uiteindelijke duidelijkheid over de sturing bij PO t.o.v. bijvoorbeeld HBO was verhelderend.

-       Je stelde goede inhoudelijke vragen, waardoor wij actief aan de slag zijn gegaan met de aangedragen inhoud. Het terugstellen van vragen is minder aan de orde geweest

Algemeen: Het geheel was goed verzorgd, inhoudelijk sterk en inspirerend gebracht. Je was duidelijk de aanjager in je team.

En wat vond ik er zelf van?

Een punt van onzekerheid bij mij zit ‘m in het overbrengen van kennis waar ik zelf niet heel sterk in sta en in het doorvragen, kritisch luisteren en de juiste koppeling maken met de verworven informatie.

Ik voelde dat de kennisoverdracht best wel lekker ging. Ik praatte vlot, maar niet te snel en ik vertelde alles wat ik had voorbereid zonder al te veel op mijn spiekbriefje te kijken. De feedback hierover van mijn klasgenoten bevestigde ook mijn gevoel.

Tijdens de eerste dialoog in de kleine groep voelde ik mij niet gespannen, ik durfde vragen te stellen en ik probeerde alle gesprekspartners een keer aan het woord te laten. Of ik hierbij de juiste vragen stelde om de dialoog op gang te houden, weet ik niet zeker. De tijd was kort en de dialoog liep sowieso wel lekker doordat de groepsgenoten voldoende te vertellen hadden. Ik probeerde wel te sturen door af en toe een vraag erin te gooien die ik vooraf op mijn spiekbriefje had gezet. Dat was toch wel een fijne houvast omdat ik merkte dat je heel gemakkelijk kunt uitweiden of kunt blijven in één onderwerp/vraag.

Tijdens de tweede dialoog was de sfeer totaal ontspannen en nam ik de leidersrol; namelijk het vertellen van het doel, het bewaken van de tijd en het benoemen van de werkwijze. Ik was me ervan bewust dat ik dit automatisch op me nam en wilde mijn teamgenoten niet het gras voor de voeten wegmaaien dus heb me tijdens de verschillende vragen een beetje afzijdig gehouden zodat zij ook hun rol konden pakken.


 

Ik blijf wel werken aan mijn uitdaging om meer te parafraseren, terug te pakken op dat wat een ander zei, door te vragen en informatie te koppelen. Dat kwam nu nog niet voldoende uit de verf vond ik. Aan enthousiasme, voorbereiding, kennisoverdracht en communicatie ontbrak het niet. Ik vond het leuk om te doen. Veel werk om voor te bereiden, stof die ik echt tot me moest nemen, maar uiteindelijk voelde ik me sterk door de kennis die ik tot me heb genomen en de manier waarop we samen de kennisdialoog vormgegeven hebben.

Transactionele analyse

Gaat uit van: Ik ben oké, jij bent oké.

 (Eric Berne, jaren ‘60-‘70)

“Interactie met mensen heeft altijd het patroon van transacties”

 

                Doel:

-          Jezelf als persoon beter leren kennen

-          Zelfsturing

-          Interpersoonlijk

-          Hulpmiddel bij communicatie

"Het is oké." Belangrijk om je daarvan BEWUST te zijn.

Transactionele analyse:

-          Het model van ego-toestanden: ouder, volwassene, kind

              = een geheel van gedragingen, gedachten en gevoelens. De manier

              waarop je op een bepaald moment een deel van je persoonlijkheid

              toont.

-          Psychogram en egogram m.b.t. ego-toestanden: hoe kijk ik tegen mezelf aan en wat is de kijk van de ander op mij?

-          Strooks: persoonlijk en in je organisatie; krijg je wel eens een positieve of negatieve strook? (vertaald vanuit het Engelse ‘to stroke’= aaien)

Honger naar erkenning;

Gebaseerd op de kinderlijke behoefte om aangeraakt te worden;

Als volwassene verlangen wij ook naar lichamelijk contact, maar we hebben ook geleerd om andere vormen van erkenning te gebruiken;

Een compliment, een knipoog, een glimlach, gefronste wenkbrauwen, een belediging, laten ons zien dat ons bestaan erkend wordt.

 ------------------------------------------

 

Als bepaald gedrag strooks blijft opleveren, gaan we dat gedrag herhalen. Iedere keer dat je daarvoor een strook krijgt, stimuleert om dat gedrag in de toekomst te gebruiken.

Op deze manier bekrachtigen de strooks het gedrag waardoor de strook wordt opgeroepen.

                                               ------------------------

Let wel:

Een strook kan zowel positief als negatief zijn;

Verbaal of non-verbaal;

Voorwaardelijk of onvoorwaardelijk. 

                Onderscheid:

-          Ouder (Voedende en Kritische)

-          Volwassene

-          Kind (Aangepaste kind en Vrije kind)

Ieder van ons verkeert regelmatig in één van deze toestanden (OVK).

Het is nastrevenswaardig om vooral in de Volwassen-Volwassen relaties te zitten.

 

-          Kritische ouder: je als een werkelijke ouder gedragen; bij het vaststellen van regels; als je streng moet zijn

-          Voedende ouder: je als een werkelijke ouder gedragen; als je voor iemand moet zorgen

-          Volwassene: je als een volwassene gedragen; als je met een collega samenwerkt; om problemen logisch en actief te lijf te gaan

-          Aangepaste kind: je beleefd gedragen; zoals je als kind is geleerd, welgemanierd

-          Vrije Kind: je op een natuurlijke manier gedragen, zoals je als kind wellicht deed; vriendelijk en creatief

Het functionele model van EGO-toestanden:

 

Structuur

Organisatiestucturen (Mintzberg, 2013)

Structuur van een organisatie = De manier waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd. Iedereen heeft een functie met een duidelijk takenpakket, waarin iedereen gezamenlijk bijdraagt aan de doelen van de organisatie.

Basisconfiguraties

Om organisaties makkelijk te herkennen en in te delen bedacht Mintzberg vijf basisconfiguraties:

1.     De eenvoudige structuur (kleine winkel waarin de eigenaar zelf werkt met een paar parttimers)

2.     De machinebureaucratie (fastfoodketens)

3.     De professionele bureaucratie (hogescholen en ziekenhuizen)

4.     De divisiestructuur (zijn zo groot dat er meerdere compleet zelfstandige bedrijven naast elkaar ontstaan; Philips)

5.     De adhocratie (hebben met een snel veranderende omgeving te maken; reclamebureaus)

6.     Missionaire organisatie (kloosters/goede doelen)

 

Coördinatiemechanismen

De wijze waarop werkzaamheden worden gecoördineerd heten coördinatiemechanismen. Deze mechanismen zijn de meest basale elementen van een structuur, als de lijm die de organisatie bijeenhoudt. Aansturen en coördineren zodat er gericht aan de doelen gewerkt wordt.

 

Mintzberg onderscheidt de volgende fundamentele coördinatiemechanismen:

 

       1.   Direct toezicht: manager kijkt mee en zal bijsturen/helpen (kleine onderneming/winkel).

2.     Standaardisatie van werkprocessen: voor elke handeling is een voorschrift hoe dit dient te gebeuren (MacDonalds).

3.     Standaardisatie van kennis en vaardigheden: stelt eisen aan opleidingsniveau/aantal jaren werkervaring (ziekenhuizen, hogescholen).

4.     Standaardisatie van resultaten: de organisatie stuurt onderdelen aan om duidelijke outputeisen te formuleren (Philips).

5.     Onderlinge afstemming: medewerkers corrigeren / helpen elkaar (reclamebureaus, modehuizen).

6.     Standaardisatie van normen: gedragsregels moeten nageleefd worden (Greenpeace, kloosters).

 

Naarmate het werk in een organisatie complexer wordt schuift het coördinatiemechanisme van onderlinge afstemming via direct toezicht naar standaardisatie. Als standaardisatie onmogelijk is valt men terug op onderlinge afstemming.

 

De coördinatiemechanismen zijn min of meer vervangbaar. Grote organisaties zullen echter altijd een combinatie van bovenstaande vijf mechanismen hanteren aangezien één mechanisme niet kan volstaan.

Zie hierover ook de volgende korte video op: https://www.youtube.com/watch?v=z1cI_yij3dA

 

Dominante organisatiedelen

Onderdelen van een organisatie zijn de operatoren (uitvoerenden). Direct toezicht op hen vindt plaats door een manager welke bij complexe organisaties ook aangestuurd wordt door een manager (respectievelijk middenkader en strategische top). Analisten (staf) standaardiseren het werk en nemen dus deels controle over van de manager. Zeer complexe organisaties werken met stafeenheden die indirecte diensten aan zich zelf verlenen (ondersteunende diensten).

Twee belangrijke begrippen binnen een organisatie:

1) Lijn: de verbinding van uitvoerende kern via het middenkader naar de strategische top (formeel gezag)

2) Staf: de analisten en ondersteunende diensten (geen formeel gezag)

 

 

Organisatiedelen omschreven:

 1. Uitvoerende kern: voeren het basiswerk uit dat direct te maken heeft met het te leveren product/dienst. Zorgen voor   input, transformatie van input naar output, distributie en direct ondersteunende functies aan input en transformatie.

 2. Strategische top: zij zien er op toe dat haar missie effectief uitgevoerd wordt en dat voldaan wordt aan de behoeften van degenen die controle of een zekere macht hebben op de organisatie. Zij zijn eindverantwoordelijk en belast met de volgende taken: 

* Direct toezicht

* Managen van externe relaties

* Ontwikkelingen van een strategie. Strategie is de kracht tussen organisatie en omgeving.

3. Middenkader: verbinding tussen strategische top en uitvoerende kern met formele bevoegdheden en gezag.

4. Technostructuur: hebben niet direct invloed op de lijn. Ontwerpen, structuren en letten erop of deze functioneren en standaardiseren. Analisten werken onderling door middel van onderlinge aanpassing.

5. Ondersteunende diensten: specialistische takken die de organisatie diensten leveren buiten de uitvoerende taak. Zij hebben niet een gezamenlijk coördinatiemechanisme aangezien ondersteunende diensten, vanwege hun specialistisch karakter, ‘organisaties op zich’ zijn.

In dit filmpje worden de basisconfiguraties met bijpassende coördinatiemechanisme en het dominante organisatiedeel nog eens uitgelegd en komt er nog een zevende basisconfiguratie bij, de politieke organisatie. Deze functioneert zonder coördinatiemechanisme en zonder dominant organisatiedeel. Hierin bevechten verschillende delen elkaar om hun eigen belang. Er heerst min of meer chaos, vooral waar grote veranderingen plaatsvinden, veel weerstand is of een krachtige leider is weggevallen.

Organogrammen zijn schematische weergaves van organisaties. Zij geven het volgende weer:

- welke posities er bestaan binnen een organisatie

- hoe de eenheden zijn gegroepeerd

- hoe de formele relaties tussen deze eenheden lopen

De vijf organisatiedelen van een organisatie worden door Mintzberg gevisualiseerd in het organogram.

Elke organisatiestructuur is een simplificatie van de werkelijkheid die elk een kern van waarheid bezit, welke is de beste? Eigenlijk geen enkele. In alle vijf schuilt een kern van waarheid. Pas wanneer ze gecombineerd worden, is te zien hoe gecompliceerd het functioneren van organisaties eigenlijk is.